「なぜ日本企業では情報共有が進まないのか」田坂広志、東洋経済新報社、1999.
- 経営トップが現場の意見を聞くことは大事だが、現場の意思決定に関わることは正しくない--20
- 情報共有が自然に生まれる職場の雰囲気を創ることが、マネジメントとして最も高度な課題--45
- 現に存在している業務プロセスにはそれなりの意味がある；簡略化した際に失われる情報チャンネルにも目を配ることが必要--50
- マネージャーは、メンバーが自発的に情報を共有したくなる雰囲気のある「場」を生み出さねばならない--56
- コミュニケーション空間では、タイミングとリズムが雰囲気や空気を創っている--57
- ｢差別化されない戦略」ではなく、「差別化する戦略」を目指すこと--69
- データ分析手法の盲点＝手法の持つバイアス--87
- 質問力の意味：１）質問そのものを問う ２）衆知を集める ３）無意識を活性化する--91
- データを生かすこと：１）膨大なデータから直感的に要点をつかむ ２）データとニーズとを巡り会わせる--98
- 豊かなナレッジを伝えるには、文脈や背景を伝えることが必要--115
- 「反省」はナレッジ獲得の最も優れた方法--119
- 「質問力」によるナレッジ創造--120
- 智恵は交換されるもの--154
- ナレッジの共有には、ナレッジのレベルが揃った「学習の場」を創る必要がある--159
- 真のプロフェッショナルは惜しみなく知識や智恵を提供する人格者--164
- 「操作主義」＝マネージャーが人為的に文化を創ろうとすること--175
- 相互理解は、人為で生み出すものではなく、自然に生まれてくるもの；メンバーが自由・自発に自分を表現できる場があることが肝要--181
- ビジネスで最も大切なのはヒューマンナレッジ＝個別の知識と一般的知識--197
- 電子メールは自転車であり、漕ぐ人の体力を忠実に反映する--204
○情報共有の本質から、共有を進めるための組織のあり方について解説。
○実践的なところが多い。
